本文选自“Spotlight China聚焦：论存量竞争与用户周期营销，盘活品牌生命力”专题，点击前往专题页，本系列后续发布的内容将继续聚焦这一主题，敬请关注！
当下的环境催生了魔方社会的形成，就像我们看到的，伴随疫情的结束，突然很多完全矛盾的声音出现了，似乎没有谁可以准确说出今天社会的共识是什么。比如，当初某国战争，舆论一片“24小时结束战斗”的声音，结果胶着到现在，也没有人能说清楚到底是谁损失更大；我们关注的“经济危机”，似乎因为五一空前的出行结束了，后来又有无数的分析认为五一原来都是穷游，消费不增反降，但也有淄博现象实实在在地赚了一把，虽然现在热度也降了下来；一季度的消费，各大平台只有主打低价拼团的平台业绩非常亮眼。
似乎一切都变得非常混乱，信息在不同的视角下呈现出不同的结果。是什么原因造成了现在的情况？
我们很难映射到一个完全准确的历史时代，因为没有一个历史时代有如此高效的信息系统。然而，人能接受的信息是有限的，因此在信息大爆炸之下，每一个纵深都可以形成深度理解，这就让寻找共鸣越来越难，比如在同一所学校学习的大学生，会在不同的社群中形成自己的文化，不论是手办、篮球、足球，还是宅文化、电子竞技，他们都有自己的KOL。
社会资源的丰富，以及整体增长放缓，意味着非常小的细分区域可以独立形成闭环的信息流。这个闭环里没有增长，就意味着会形成更加区域性稳定甚至向内收缩的环境，导致推动环境改变的力量越来越少，而原有的认知也更难改变。
突破封闭的群里
研究过去的营销理论，我们发现市场从关注企业做了哪些4P，即产品、价格、渠道、促销，发展出了补充的理论4C，更关注客户/顾客、成本、便利、沟通，关注顾客的需求、利益、舒适和理解，从企业到客户，似乎更人性化了。但回到原理产生的时代背景，我们发现很多事情并不简单。
4P的产生是基于资源稀缺，那个时代要解决的问题是生产制造问题，“瓜子大王”“鞋王”都是这个时代的产品。
向4C的转变是因为随着生产逐步过剩，可用资源越来越多，资源本质上有富集性的特征，会向头部集中，同时也就催生了品牌的炫耀属性。这时候品牌开始出现新的特点，强调记忆的排他性和侵略性。这时期的品牌会讲求心智占领，追求高频地出现在客户周围。所以这个时代的品牌特别讲究生产效率，强调质量，深耕渠道，“好空调，格力造”就是这个时代典型的产物。
而当今，最有代表性的Z世代中的“主轴”突然消失了，演变出无数个不同的群里。群里中的人个性化强，强调自我，这都是物质丰富但需求不足造成的特点。当物质增长充足的时候，社群就会不稳定，就会不断变化结构；当物质贫瘠的时候，小类需求就会因为消耗资源太多而萎缩。
当下的经济情况正是催生多元化市场格局的基础。新一代年轻人拥有历史上最漂亮的资产负债表，也有最清晰的人生理想和规划。他们可以不顾及别人的感受，按照自己的意愿完成人生规划。所以，我们看到Z世代的调研覆盖了所有的领域，动漫似乎是对的，可是普拉提社群也有很多，爱跑步的结成了社群，登山的人也越来越聚集。
这给品牌的心智占领带来了难度。由于兴趣引导的专业化程度不断加深，那么Z世代与他人交流得更少，茧房随之形成。客厅里的电视已经退场很久了，AI分类数据加重了这一趋势。伴随这一现象，过去广为人知的媒体轰炸手段随之失效，面对越来越封闭的群里和越来越多的信息渠道，品牌如何实现自身的突破？
消费者的追求其实从来没变过，那就是追求极致的好，或者相对的便宜。
我们知道，在市场化的环境中，市场有能力把资源配置到最优的方向上去。资源最优的指标是资源收益最大化，而伴随着需求不足，市场就会用类似的资源对需求进行补充，从而形成需求根基。然而，这种根基有一个典型的特点，就是形成价值网，价值网会引导业务不断向当下最优的方向演化。就像从解决消费者特定需求中生长出来的电商企业，现在随着其组织、服务边界的不断扩大，也在不断深化自己的服务网，解决了绝大多数人群的基础需求。
然而，随着价值网发生迁移，更多细分市场不断被遗漏，过去的创新理论中的低端颠覆就是针对这一点的典型描述。需求根基是业务体的最小运营半径和最小需求耦合的结果，一个企业能否在一个细分领域里持续运营，其中一个决定因素就是自身的成本控制和市场的周转次数。比如，对于一个小群体，“极致的好”往往代表一个选择理由，就像lululemon在瑜伽人群中的渗透，最终向外辐射形成了高端运动客户的聚集；而更大众的品牌要追求“极致的便宜”，典型的就是山姆的大宗商品交易，还有大量代工企业直接上电商的崛起，都是当下确认有效的产品策略。
哪些场景还给心智留白
根据HBG大渗透的逻辑，我们在营销上就是要解决三个方面的问题：一个是心智渗透，要让客户能记得住，在不同场景中有故事，有特点是记住的前提；第二个是情感渗透，因为有故事，就会有情绪，有喜爱，有寄托，当然，肯定也有憎恶，只是憎恶对购买的转化有难度；第三个是终端渗透，要终端最终可以见到。
对应的解决这些问题，都需要品牌有强烈的人格化，用人格化和客户在不同的空间产生互动，才能完成一个场景的搭建；只有具有性格的人，才能在场景中被记住，才会和场景进行交互，从而完成场景应用，这样完成的场景解决方案才能深入人心。
什么样的场景解决方案会被记住？答案是“意外”，就是我们上面讲的超预期的好（品质）或者相对的便宜（效率）。
把这些逻辑放在一起，就组合出了新的营销逻辑。元气森林就是在这个新的逻辑下，应用了智能货柜和客户深度互动的模式。智能货柜业务设立之初，就是为了能和客户做很多场景下的互动。
外卖的发展满足了很多零散需求，线下经济的集合单元变得更加脆弱。来到技术层面的无人零售，它在很多发达国家都已经形成了庞大而完整的产业链，但在中国由于本土特殊的商业构成，一直都在非常小的规模上发展。
对比国外的售货机，我们还会发现一件有趣的事，那就是，国外的售货机解决的是效率，比如获得一个饮料产品，相对于要走不近的距离去购买，国外的用户愿意多支付20%的成本在售货机上购买，这是一个非常有效的选择；但这个逻辑在中国就不成立，中国用户如果愿意支付超额成本，那么更多地会选择外卖，因为外卖服务的供应链更完整。为此，极致的便宜，就是当下中国售货机企业大多选择的路径。
但极致便宜的买卖在本质上非常困难，因为低价策略带来的往往是服务的缺失，这在很多典型场景都是存在的。举个例子，售货机企业要面向某工厂提供产品和服务，由于整体供应困难、竞争激烈，他们就要通过保持低价和非常高的市场成本来获得这个机会。工厂人数众多，实际上可以形成闭环服务，如之前所说，小范围的服务遇到了和企业成本匹配的服务方式。然而，这种方式最典型的问题是没有发展性，不能向不同场景辐射，以满足不同的需求。而售货机企业这边，为了获得低价优势，就需要大量尾货，同时，因为服务的价格低，所以商品服务的空间并不大。
那么，如何让这个产业回到极致的好和相对的便宜上，就是一个首先要解决的问题。
解决线下陈列的老难题
用“优选+极致陈列”，来解决上述问题。
元气森林作为食品饮料制造企业，当然会用生产者的眼光，从生产标准和材料标准上建立一套选择好产品的标准，这其实对元气森林来说是能力的复用，而不是能力重构。在智能柜业务上，这就是所谓“优选”。
除此之外，我们也用更多的行业性思考来决定产品是否应该被带到货架上。举个例子，我们曾查看某肉类产品的口味和动销数据采集都排在第一，但经过计算，发现其配料表上的纯肉配比无法支持它的长期稳定生产，于是选择暂时放弃该商品。这个判断对客户来说并不容易感知，但我们相信，假以长期努力，客户的体感会有明显改善，因为他们通过消费货柜内的商品，会逐渐形成固定的消费定位认知，也就是在元气森林智能柜里买的都是更具品质保证、健康的好产品，这是需要时间来完整认知建设的。
另一个破局点是极致陈列。货柜的一个问题在于陈列混乱，难以管理；但对于零售业，陈列一直都是一个重要的运营策略，很多企业都需要一个美好的购物环境，而这种标准执行起来是非常难的，没有统一的信息化管理，非总部管理型的组织是没有办法执行相应标准的，所以就形成了千点千样。
元气森林是通过能力洞察，将客户需求结构化，为不同的应用场景适配不同的商品。当使用智能柜的企业规模小或场景单一的时候，这个能力不难建立；但在企业规模扩张和场景逐渐多元化的情况下，这个标准化能力就会随着经营的深入而不断出现无法管理的偏差或噪声。因此，我们需要客户稳定的预期，这与每个公司或场景不同的自然条件相关，于是提出用客户之声（VOC）领导业务建设的工作思路。
当然，因为货柜业务的特点，我们的VOC并不单一地从消费者收集，还需要从企业用户管理者本身收集，更需要从众多的内部用户（一线员工和合作伙伴）收集，这些都对实现“优选”和“极致陈列”的组织方法有所保证。
综合以上，我们从行业特点和公司组织能力进行了讨论，也明确了客户心智的建设方向。一个是客户内在需求，另一个是企业外在需求，这种统一基本上是元气森林做智能零售的基石。心智建设成果会推动业务转化，形成竞争优势，目前这种优势已经逐步形成和低端商品运营的差异化，提供更有品质的服务。
好客户也要好运营
回到大渗透理论，元气森林在内部和外部特点下确定了心智建设方向，非常多相信品质、愿意购买优选产品的用户集中在元气森林平台上，这些客户来自于不同的行业、不同的工作习惯、不同的收入结构。依赖于数字化建设，我们把客户的场景不断深入细分，并与我们基因里的优质产品匹配，就形成了用户运营的方法论。
在不同场景中，我们找最高效的客户转化方式，并把转化方式用系统能力复制到不同的场景中去，形成场景化解决方案。
在众多案例中，我们拿出来一个产品“大魔王”。它是牛磺酸饮品，牛磺酸因为独特的功能性，成为饮料品牌要打的一个重要阵地。但中国在功能饮料的理解中，又加入了大量文化因素，以中国文化来看，“猛烈的能力”往往暗示着消耗，所以大魔王在牛磺酸饮品中添加了枸杞和人参作为补充，暗合文化中“补”的需求。
但复杂的产品就需要更多的客户沟通，如何形成客户有效的心智透传，就是摆在产品面前的一个难题。所以对于这款产品，我们要想怎么找到对的时刻和场景让客户去购买。
无人零售因为其高度的灵活性，让我们在企业场景中找到了“周四现象”这个点切入，作为一个场景化检验。同时，我们在企业中设立对比组，重点场景设计为下午1点的“午后疲劳”时刻。也就是说，每天下午是职场人最需要补充能量提神的周期，而元气森林进一步根据消费数据发现，周四这个时段是一周内提神需求最旺盛的时候。
通过两项测试，我们观察到了客户对场景的解读，形成大魔王的三个渗透在一个场景中同时存在的微场景。对比传统的销售方案中，品牌往往寻找过年、过节、渴了、累了这样的时刻和场景，但这在今天的多元化社会中进行传播是非常困难的，因为没有一个覆盖足够广的媒体和覆盖足够精细的渠道同时存在，而通过精益管理的方案，即听取客户的声音，转化成场景需求，就成为了一种效率最高的替代。这也映射了元气森林智能柜在试着理解当代年轻人和他们的多元化爱好，在相关场景中都设置更细分消费需求的机遇。
根据以上的策略，元气森林成为了这个行业里成长快、质量高的渠道品牌。
在渠道建设上，元气森林智能柜有了背后品牌的加持，已经在50%开始运营的城市实现了盈利，预期到2023年底会在超过90%已经开始运营的城市实现盈利。关键的关键，是元气森林在定位上实现了三方共赢的局面，品牌在场景中实现了多种效率的提升。
根据我们的推算，3年后无人零售将是品牌效率最高的阵地。客户因为优选的推广，会获得最好的需求解决方案，从职场的一天到加班开会都会有具体的服务产品，极大提高职场的服务效率，这些是很多职场用户最关心的底层问题。同样的逻辑也会存在于学校、医院等众多场景。这已经不是为了卖掉商品，而是为了推广解决方案，从而让元气森林成为行业破局者。
通过解决方案的升级，在人力成本不断提高的情况下，提供极致的体验，同时让相对的性价比越来越优化（外卖行业不断提高分成比例是人力成本的显性化过程），中国的自助零售一定会走一条和当今社会资源相互适应的道路。
关于作者：
陈晓昕
元气森林零售业务中心总经理...
