WARC Marketer’s Toolkit作为集合未来营销趋势和前瞻洞察的报告,一直致力于为CMO们来年的工作重心做出指引。在连续出版九年后,2020年WARC推出首部中国版报告,即《营销达人攻关册2021》,尤其是结合疫情所带来的经济动荡以及全社会所面临的其他国际、国内挑战的大环境,从STEPIC的六个主题——社会、技术、经济、政策、行业和创意的角度,以实效营销为主旨,为来年营销人的工作进行梳理并预测最先进的行动指南。
为丰富《营销达人攻关册2021》的专业性和实操性,我们在报告的制作过程中对中国市场上的众多主流品牌的营销执行官展开了系列深度采访。他们均在本报告中贡献了独特的见解和内容。WARC网站现将该系列采访的完整内容逐一呈现,让读者更方便地跟随每位受访专家的思路,感知每个品牌的成长历程。

与联合利华中国公司的方军副总裁进行谈话,带给人更多的是关于“速度”的感受。作为传统快消品巨头,联合利华并没有因大企业普遍具有的沉重结构而让自己的转型与发展受阻,反而是在行业中走在了前面。从年轻消费者的社交玩法,到利用数据进一步挖掘营销机会,以及迎合数字渠道的内部架构改革,并开放胸襟拥抱初创企业的创新精神,提早执行全面的数字转型,让联合利华能够适应新的环境,在传统品牌资产与新的姿态结合下为消费者传递永不过时的体验。


(以下对话经过编辑)

WARC:今年的疫情及其导致的经济下滑,再加上一些地缘政治因素,让大家都谈论起“不确定性”。对于联合利华所在的快销领域来说,这个不确定性的影响是怎样的?

方军:快消领域当中的大众产品这个品类,是属于大家都需要的东西,那么需求是相对稳定的,所以对我们来说,这个领域更多的是品牌之间的竞争,也就是说看谁在疫情期间能更好地迎战这些变化带来的挑战。这类品牌的机会,不会像旅游、影院等类别,会受疫情影响而出现整个行业的大幅下滑。联合利华唯一受到比较负面影响的就是2B的服务“联合利华饮食策划”。

WARC:疫情给需求侧和供应侧都带来挑战,但我们知道联合利华一直在布局智能化供应链,这项工作的优势是如何体现的?智能供应链的优化是如何最终惠及消费者端的?

方军:联合利华全球有专门负责数字化供应链的团队,前一段时间他们还举行了数字化新零售方面的会议,当然中国区也在讲这些东西。在2020年9月,联合利华的合肥制造基地被世界经济论坛(WEF)认证成为第四次工业革命数字化实践的灯塔工厂。该工厂相对建得比较早,我们在它的生产能力上进行了整个的数字化和智能化改造,以赋能供应链。这也是联合利华在全球第二家被WEF认证的数字化工厂,充分认可和体现了我们在制造业柔性生产和全流程数字化上的进展和成绩。

同时,联合利华还是行业中利用AI技术进行智能需求预测来取代传统人工预测反方面的先行者,包括在这个领域与一些初创企业进行合作。这将大幅帮助我们在复杂的市场环境下,更加精准和快速地服务消费者。我们相信所有的数字化转型都是为了更好的服务于消费者,而供应的数字转型将会大幅提升我们对消费者的反应速度,提供更加定制化的供应方案,用最有效的成本满足消费的极致便利的消费体验需求。

WARC:从渠道来讲,数字化在特殊时期给联合利华带来的弥补性优势体现在哪?

方军:我们公司在疫情之前就早已经进行了布局。以前,电商和线下渠道是分开的,但随着数字化渠道的变化、线上线下的融合,联合利华中国首先改革了销售部门的组织结构,把所有销售团队集中在一起,组成全渠道。这个体系将以前分别做阿里巴巴电商的和做实体超市的两群人结成一体,所以,当阿里巴巴、京东、沃尔玛等我们的这些客户在做数字化转型以及更多地突出O2O等方式的时候,我们其实在组织上早已适应了这个变化,并且这项工作在去年就已经完成了。所以,当疫情来了之后,我们才可以快速调整,将本来属于线下的销售计划迅速转到线上。

这些预先执行的工作在疫情期间给公司带来了很大的好处,尤其是受疫情影响之后的2020年第一季度,我们的O2O渠道飞速增长,弥补了线下的损失。

WARC:今年以来很多品牌都向B站这种二次元的或者内容社交、短视频一类的新平台转移,联合利华有没有这方面的布局?

方军:肯定的。其实在小红书、B站等平台上的KOL合作和更多的广告投放,在疫情之前就已经一直在做了。今年比较多的则是和抖音这种短视频平台的合作。消费者向短视频平台转移的趋势早就出现了。所以即使没有疫情,我们也会增加和这类平台的合作,只是今年我们做得更系统化。


以前的合作都非常简单,品牌可能只知道抖音上有KOL。但现在,在KOL和KOL自己的K2C内容之外,抖音还有很多新的营销工具、数据类工具,比如Dou+、竞价信息流工具。那么我们就可以与抖音的销售团队、产品团队以及行业里一些有经验的中介公司进行深入探讨,更好地整合利用这些付费营销工具。不只是抖音,最近我们和快手也根据我们整个营销方法论来尝试投入上的合作。

所以,我们现在的社交战役是在KOL基础上做出一个综合的营销策略,最终还会为社交上的种草广告、效果的转化等都建立数据能力,对所有这些社交平台的投放和在电商平台的转化都执行数据分析和实时优化。这样下来,今年我们把整个一套营销玩法和体系就都已经建立了起来,在公司内部,我们也让在这方面做的好的子品牌分享他们的成功案例。

WARC:在这些新兴平台能力的拓展上,联合利华会把一些工作交给内部团队去做吗?怎么做出工作分配的决定?

方军:我们有很多工作都是由in-house或“半in-house”去做的,有非常不同的形式,我们也会不断地迭代和优化。基本上,我们会根据投入产出的分析,针对不同类型的素材和平台,在制作内容的过程中,对素材的质量、制作的反应时间以及素材的数量设定不同的要求。经过分析,我们要看哪些素材适合in-house,哪些适合外包out-source,哪些又需要由更专业的公司来做,据此拿出不同的解决方案,包括如果有些素材需要被大量重复地应用,就可以用人工智能来操做。

WARC:也就是说,现在在广告创意方面已经在用AI去做更多的事,那么您觉得当下这种技术的应用是如何影响广告创意发展的走向的?

方军:在素材的需求上,肯定与之前用一个平台、对接几家专业制作公司的传统模式是不一样的。以前的素材数量非常少,现在突然要求量很大,靠人工和专业团队肯定是不行的,而必须用外包或者机器的方式。通过技术加持广告素材的有效使用,现在行业里很多公司都在做,像筷子科技在电商平台上投放的banner,根据实时反馈进行优化。

视频方面,比如我们会针对很多竖版的App,用机器学习的方法把按照横板拍的视频转成竖版;或者把我们拥有的时长总计60秒或70秒的素材,按照不同需求,通过机器学习裁剪成15秒、5秒不等的视频,然后在实际的播放中还可以再根据消费者的反馈进行优化。

现在我们用类似的方法探索,在抖音、快手的短视频环境下,看如何用机器学习的方式做优化,生产更多的视频。


WARC:技术的做法涉及到更多的数据,要想更好地利用数据去有效到达受众,在数据应用方面,当前有哪些障碍要跨越?

方军:我觉得,主要是消费者隐私与数据颗粒度之间要达到一个平衡,包括两个维度:

第一,媒体平台、互联网平台对消费者数据的保护越来越严格,当然也有平台对自己利益的考虑以及与广告主进行数据分享越来越受限的因素,另外消费者本身也有对数据隐私的自我保护意识,政府法规上的保护措施也要考虑。所以,要利用数据来对消费者进行更精准的营销,广告主就要相应做出更好的平衡,也就是将数据用到什么程度。

第二,现在的技术水平越来越高,但在有了数据之后,怎么能通过数据真正做到比如智慧大屏上的千人千面广告,怎么能把技术和创意更好地结合,从而提升广告素材的效果。就像上面讲到的,我们可以用机器来制作素材,但目前对于机器的利用和结合状态,还在探索的阶段。

WARC:数字化带来了规模化的到达,让大家更乐于追求直接的“量”的效果,此时在“品”和“效”的关系上,在获客/留客、短期效益和长期建设的问题上,您是怎么看的?

方军:其实“品”也是“效”,是更长期的“效”。如果只讲单纯的效果和单纯的品牌,那这里的“效”就不存在。因此对我们来讲,“品”和“效”只是长期效果和短期效果的问题。

传统公司在进行数字化转型当中,明白这里面一定有短期、中期和长期效果的不同的排列组合。在很多数据里,我们会发现电商中有那种直接的转化,但很多时候在触点上触达消费者之后,这个转化是需要一些时间的。很多品牌通过社交种草获得成功,包括我们的竞争对手如完美日记,也包括我们自己最近很多的品牌的尝试,他们不管是在小红书还是抖音上都有很好的品牌建设和最终的效果转化。

但当用数据在背后打通、去做分析后就会发现,那些转化不见得是事实的转化。小红书最明显,它甚至不允许品牌放链接,所以品牌在种草之后还要花一段时间在电商平台做搜索。抖音也一样,在上面种草之后,也不是所有消费者马上被转化,而是品牌要在随后的7天、15天或30天去抓取客户,因为毕竟消费者不可能所有时候都在进行冲动性购买。所以我们会利用数据更好地去分析并不断迭代,分辨哪些是及时的转化、哪些是中期或长期的转化。

随着数据的累积和分析做的越来越多,我们对每个媒体的触点和不同消费者之间短/中/长期的效果的理解就会越来越多,这样对我们在短/中/长期上、在不同媒体平台上的媒介预算分配都会有更多的指导。

WARC:C2M反向定制直接面对消费者,省去中间环节,被现在的很多品牌和平台所采用。其实大家都在说围绕消费者洞察,C2M是不是也是围绕消费者的一种营销表现?

方军:我们一直都说快消公司的产品是满足消费者需求的,所以现在的C2M一方面更多的是速度上的变化。

另一方面,由于现在可以针对消费者在大数据平台上做更好的细分,就会有细分化的产品创新。以前大快销面对全国性市场,针对全国性消费需求创造新产品,现在在联合利华,我们进行的一个转型是利用互联网大数据,跟随不同的消费者细分和需求,采用更快速、更柔性供应链的生产方式。

为此,我们将自己的品牌分成不同类型,一种更偏向线下渠道,面向更大众的消费者,仍旧按原来的新品开发方式,只是改进了消费者研究;另一种是以电商为主,针对个别的消费者需求,整个做法与行业是差不多的,也在利用电商平台提供的所有这些消费者洞察工具以及快速迭代创新工具。

所以,围绕消费者这一点在C2M上本身是没有变的,只是因为新的工具而带来了更快的速度。在联合利华,针对个人的、某类型消费者的定制化新产品平均开发周期已经缩短了,今年上市的新品的平均周期在7~9个月,并且有几款新品在电商上的表现很不错,通过社交、电商的营销做法,最近几个月我们捷报频传,比如像力士黄金玻护发产品(如下图)、金纺留香珠、还有多芬泡脚蛋等等。很多老品牌针对年轻消费者细分化的需求都创造了新锐产品。

WARC:等于给了品牌一个年轻化焕新的机会。

方军:对的。


WARC:在下沉市场这块,联合利华有没有相应策略?对应不同的市场,品牌相应的人群画像是怎么界定的?

方军:我们的下沉市场策略更多地与联合利华需要解决的两个问题有关:mental availability(心理获得)和physical availability(实体获得)。

先讲后者,在physical availability上,我们把产品分销到下沉市场的方法,一个是加强联合利华自己的传统经销商体系建设,这其实是跨国公司在中国的十几到三十几年里都在试图解决的一个问题。因此联合利华也创建了一些新的经销商合作方式,试图通过经销商把我们的产品更好地分销到下线城市。第二个是利用最新的电商化的方式,比如阿里的零售通,京东的新通路,帮助我们把产品分销到下线城市去。随着下线城市消费者对电商O2O的接受程度在提高以及这些电商平台的成长,我们在下线城市的渗透率还在增长。

对于mental availability,其实就是怎么与下线城市的消费者沟通,怎么去触达他们。在渠道上,我们也关注到他们在媒体选择上发生了变化,比如会选择抖音、快手这样的短视频平台。那么我们在抖音、快手上也都有了新的投入,有很多新的营销合作,尝试和下线城市消费者进行有效的互动。

WARC:关于产品创新,最近联合利华U创孵化器与天猫新品孵化平台达成合作,共同探索在中国孵化新品牌的新模式,与将门公司也达成了有关初创这方面的合作。联合利华为什么采取这样一个鼓励创新的方式?

方军:中国目前的市场环境——供应链比较成熟,电商也在崛起,以天猫为首的电商平台都在促进新品牌的成长,非常适合日化品类的创新。这造成中国形成了虽不能说万众创业,但也是大量热血青年投入到新品牌创建中去的景象。

我慢慢与这些创业青年沟通之后发现,他们的背景很不一样,在某一个领域都有自己的理想和抱负。以前不管是做营销、渠道的,还是做供应链、研发的,虽然他们各自有着不同的出发点,但最终目的都是创造能够服务中国消费者的品牌。他们所创立的这种公司,给联合利华这种大型的百年外企带来了一种竞争压力,肯定会让我们面临一些挑战。但我们有自己的优势,那就是上百年的行业经验,在生产研发、消费者洞察、品牌建设等等上面有很深的沉淀。而这些新锐品牌的强势则在于创新精神,他们的创始者愿意冒险,具有外向型思维,这一点在大公司里是普遍缺乏的。不是说我们没有这些人,而是这些人在大公司的体系里相对会受到一些限制。


所以我们用了另外一种方式,那就是不如去拥抱这些创业品牌,双方互相提供彼此需要的东西,得到双赢的结果。最终,在这些健康成长的品牌里,我们能够找到将来去并购的对象。通过培养他们,帮助他们成功,来助力联合利华今后实现更快速的高质量的增长,是一种由外而内的增长。

WARC:如果单把网红品牌提出来,作为一个老品牌,联合利华会不会去研究他们的营销操作?

方军:我们一直都在看所谓的网红品牌或新锐品牌的成功模式,就像上面分享的那些。他们的创新不仅仅是产品创新,还包括很多营销方式、业务模式的创新,对于这些东西,我们会去学习。刚才讲到,我们产品创新的速度建设也是非常快的,虽然还没有一些创业品牌快,但也已经达到了非常高的速度。

WARC:想问一下关于立顿的前途,联合利华全球已经宣布要剥离茶业务,但现在看到立顿还在推出新品?

方军:立顿是一个很好的品牌。但除了印度和印度尼西亚以及联合利华与百事在全球的即饮产品合作外,我们在全球都会剥离茶业务,肯定是明年或以后。当然剥离的方式有很多种,不限于真的是完全剥离。立顿在中国已经逐渐摸索到了一个成长方向,而且茶品牌在中国也是快速成长的,有很多创新机会。在中国,我们即使剥离茶业务,可能也会有其他的操作方式。这在中国确实是蛮好的一个市场。

WARC:再问一个宏观点的问题,在经济层面,刚才我们也谈到下沉市场,因为国家层面也在扶植下沉市场经济,包括开放更多的经济自贸区,鼓励内外双循环。站在这个大背景下,从您的专业角度来看,未来一年这对品牌来说有什么样的新机会,怎样去转型才能抓住市场?

方军:单看消费品,我觉得除非出现非常大的这种“黑天鹅”事件,否则基本上消费者需求是比较稳定的,消费者趋势也比较稳定。前几年的追求性价比、健康化、关注环保和可持续性发展的消费,我相信这些是不会变的。所以,在我们这个行业,要坚持既定需要去做的一些事。

我不觉得联合利华的战略方向有任何问题。过去一、两年我们修正了策略,可以看到在中国是非常成功的。会有一些品牌在某个时间段面对一些特别的挑战,但整体上几乎联合利华的所有品类都呈现了比较健康的增长,因为总体策略上我们都已经很明确地去做了数字化转型。

所以,即使像新冠肺炎疫情这样一个巨大的黑天鹅事件出来之后,事后我们会发现原来坚持的战略其实都是有帮助的,包括数字化转型、O2O、对健康的追求、可持续发展这些策略,在疫情前后反倒证明了它们的价值。所以我相信,在后面两、三年,这些都还会是中国消费市场的趋势。

WARC:联合利华能够一直保持超前预判的能力,其背后的理念是什么?

方军:是对消费者和市场的把握,作为消费品公司,我们一直都保持这样的习惯。

联合利华不是研发导向,不像科技公司以技术为主,所以要一直盯着消费者和市场,不仅盯着中国消费者和中国市场,还会看全球其他所有重要市场的趋势。中国以前可能还是会受到很多外面市场的趋势影响,后面则可能会引领一些趋势。但不管怎么样,当你不断地去观察市场,就不会太慢,可能不能改变或引领市场趋势,但却可以非常紧密地跟随。只要不被时代抛下,一旦看到某个趋势出现,你就可以判断出它可能属于将来,再相应地去做战略准备。

作为一家大公司,又不是技术驱动,很难永远站在趋势的最前端,但要足够前端,不要等这个趋势已经发展了很长时间才去追赶,这样就可以保证超前的能力。